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雷军的小米管理术得奖 领奖台上还分享了小米的管理秘密(3)

/2020-03-24/ 分类:四月新闻/阅读:
第一个特点,首先他得能干,有能力。 第二点,他要有高度的责任心。在没有外部激励的时候,这种责任心能够确保他把每一个动作执行到位,所以我们对责任心的要求 ...

第一个特点,首先他得能干,有能力。

第二点,他要有高度的责任心。在没有外部激励的时候,这种责任心能够确保他把每一个动作执行到位,所以我们对责任心的要求非常高。因为责任心可以使我们简化很多流程。

第三,有强大的自驱力。这个自驱力是我们理解共同的愿景,大家在一起干一件什么样的事情,而你对此是否认同,之后,我们采用了互联网的手段,用股权和期权在内部形成一个利益共同体,使大家为了一个伟大梦想,也为了每一个人自身的利益,有效地团结在一起。

这一点简单来说就是志同道合,找一群优秀的人志同道合。所以在小米创办的第一年,我们有80%的时间在面试。我们曾经在寻找一个关键技术人员的时候,核心团队在三个月时间里面跟他谈了十几次,每一次持续四、五个小时甚至十个小时之久。

现在常说人才缺失,我觉得首先应当思考你是不是花了足够多的时间。有个成语叫三顾茅庐,而在今天,为了招募人才三十次顾茅庐都不为过。

我们常开玩笑说不是找不到人才,只是企业下的功夫不够。

怎么在初创企业、快速变化的企业里面管好人,首先要找对人。他要有能力,有高度的责任心和高度的自驱力,找到这样的人以后,你的管理稍微弱一些,其实也完全没有问题。

第二点,去KPI。在管理过程中我们为什么要去KPI呢?

因为其实业务的本质是为用户提供价值,但我们试图把它简化成KPI的时候发现,无论怎么描述,都很难找到准确量化的方向。执行简单机械的KPI制度,很容易掉入过度管理的深渊。

我看了不少介绍索尼的文章,索尼是我曾经非常崇拜的一家公司,是我年轻时反复学习研究的企业,但后来在管理上出现了很多问题。就索尼而言,绝对是被事业部和KPI这两个概念坑了。

我自己管了企业三十多年,这里面的核心问题是你的业务线一长,事业部一多,CEO怎么管公司呢?直接用报表来管公司,但眼前的报表不意味着长期的竞争力,而去掉KPI以后,我们怎么能够有新的导引来凝聚这几万人呢?在初创业时,我们就建立了一个很重要的概念,就是和用户交朋友,把用户变成朋友。这个说法提起来很简单,做起来却很难。

在九十年代,企业管理中大家最喜欢提的标语是把用户当上帝,但这句话纯属忽悠,因为在中国过去信上帝的人真不多。我说你敢把用户当朋友吗,有句话是说无商不奸,如果是奸商,又怎么能够把用户当朋友呢,用户自己也是不愿意的。

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